Fachkräftesicherung beginnt vor der Kündigung

Wie Hörakustikbetriebe Mitarbeitende langfristig binden – und sich gleichzeitig professionell auf eine mögliche Nachbesetzung vorbereiten können

Der Terminkalender ist voll, die Anpassungen sind geplant, das Team funktioniert – und dann liegt plötzlich eine Kündigung auf dem Tisch.

Für viele Inhaberinnen und Inhaber von Hörakustikbetrieben beginnt genau in diesem Moment die Suche nach Ersatz. Stellenanzeige formulieren, veröffentlichen, Bewerbungen bearbeiten, Gespräche führen – parallel zum normalen Tagesgeschäft, das ohnehin weiterlaufen muss.

Dabei beginnt das eigentliche Thema häufig deutlich früher.

Denn eine Kündigung ist aus Sicht des Arbeitgebers zwar oft überraschend. Für die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter ist sie jedoch nicht selten der Schlusspunkt einer Entwicklung, die bereits Wochen oder Monate zuvor begonnen hat.

Genau deshalb lohnt es sich, Fachkräftesicherung weiter zu denken. Nicht nur als Recruiting. Und auch nicht nur als Mitarbeiterbindung.

Nachhaltige Fachkräftesicherung braucht beides:

Gute Mitarbeitende möglichst langfristig halten – und gleichzeitig darauf vorbereitet sein, dass sich berufliche Wege trotzdem trennen können.

Warum eine einzige Kündigung so viel verändern kann

Die Hörakustik ist in dieser Hinsicht besonders sensibel.

Viele Betriebe arbeiten mit überschaubaren Teams. Gleichzeitig sind die einzelnen Funktionen hoch spezialisiert. Hörakustiker, Meister, Pädakustiker oder Filialleitungen lassen sich nicht beliebig ersetzen.

Hinzu kommt die besondere Kundenbeziehung.

Wer über längere Zeit eine Hörgeräteversorgung begleitet, kennt nicht nur die audiologischen Daten. Oft kennt man auch die persönlichen Anforderungen, bisherigen Erfahrungen und Besonderheiten eines Kunden.

Geht eine erfahrene Fachkraft, verliert der Betrieb deshalb nicht einfach nur einige Arbeitsstunden pro Woche.

Es entsteht eine Lücke in der Terminplanung. Kolleginnen und Kollegen übernehmen zusätzliche Anpassungen und Nachkontrollen. Kunden müssen möglicherweise neu zugeordnet werden. Führungskräfte oder Inhaber springen wieder stärker ins Tagesgeschäft ein.

Und währenddessen soll jemand die Nachfolge organisieren.

Gerade in einem kleinen Team können dadurch schnell Kettenreaktionen entstehen: Die Arbeitsbelastung steigt, Terminvorläufe werden länger und diejenigen, die im Unternehmen bleiben, müssen die Vakanz auffangen.

Aus einer einzelnen Kündigung kann damit ein Problem für das gesamte Team werden.

Die Kündigung ist häufig nicht der erste Hinweis

Nicht jede Kündigung lässt sich vorhersehen. Und nicht jeder Mitarbeiter, der einen schlechten Tag hat, denkt automatisch über einen Stellenwechsel nach.

Trotzdem lohnt es sich, Veränderungen wahrzunehmen.

Typische Hinweise können beispielsweise sein:

Eine bislang engagierte Mitarbeiterin beteiligt sich weniger. Ein Kollege, der früher häufig eigene Ideen eingebracht hat, zieht sich zunehmend zurück. Überstunden und Belastungsspitzen häufen sich. Weiterbildungswünsche werden immer wieder verschoben. Konflikte bleiben ungelöst. Oder ein Mitarbeiter sieht für sich im Unternehmen schlicht keine weitere Perspektive.

Keines dieser Signale ist für sich genommen dramatisch.

Aber Führung bedeutet auch, Entwicklungen wahrzunehmen, bevor daraus ein konkretes Problem entsteht.

Das funktioniert am besten über regelmäßige Kommunikation.

Dabei muss nicht jedes Gespräch ein formelles Mitarbeitergespräch mit Bewertungsbogen und festgelegter Agenda sein. Gerade in kleineren Unternehmen können kurze, ehrliche Gespräche wesentlich wirkungsvoller sein.

Wie geht es dir aktuell mit deiner Arbeit?

Was läuft gut?

Was kostet unnötig Energie?

Welche Aufgaben würdest du gerne häufiger übernehmen?

Wo möchtest du dich entwickeln?

Solche Fragen schaffen nicht automatisch Mitarbeiterbindung. Aber sie liefern Informationen, die ein Arbeitgeber braucht, um überhaupt sinnvoll reagieren zu können.

Mitarbeiterbindung ist mehr als eine Liste von Benefits

Beim Thema Arbeitgeberattraktivität wird schnell über Benefits gesprochen.

Natürlich können zusätzliche Leistungen sinnvoll sein. Aber ein Obstkorb, ein Jobrad oder ein Gutschein kompensieren auf Dauer keine schlechte Führung, permanente Überlastung oder fehlende Perspektiven.

Die stärksten Instrumente zur Mitarbeiterbindung sind häufig wesentlich unspektakulärer.

Verlässliche Führung

Mitarbeitende möchten wissen, woran sie sind. Entscheidungen sollten nachvollziehbar sein, Verantwortlichkeiten klar und Zusagen möglichst eingehalten werden.

Gerade in kleinen Teams wirkt sich das Verhalten der Führung unmittelbar auf die Atmosphäre des gesamten Betriebs aus.

Wertschätzung

Wer gute Arbeit leistet, möchte wahrgenommen werden.

Das bedeutet nicht, jeden Arbeitsschritt überschwänglich zu loben. Es bedeutet vielmehr, Leistung nicht als selbstverständlich zu betrachten und Rückmeldung nicht ausschließlich dann zu geben, wenn etwas schiefläuft.

Realistische Belastung

Dauerhafte Überlastung ist einer der größten Gegner der Mitarbeiterbindung.

Kurzfristige Spitzen lassen sich in kaum einem Unternehmen vollständig vermeiden. Problematisch wird es, wenn aus der Ausnahme ein Dauerzustand wird.

Eine unbesetzte Stelle, Krankheitsausfälle oder starkes Wachstum können dazu führen, dass leistungsfähige Mitarbeitende immer mehr auffangen müssen. Genau dann steigt wiederum die Gefahr, weitere Fachkräfte zu verlieren.

Entwicklungsmöglichkeiten

Nicht jede gute Fachkraft möchte irgendwann eine Filiale führen.

Entwicklung kann sehr unterschiedlich aussehen: fachliche Spezialisierung, zusätzliche Verantwortung, Weiterbildung, Pädakustik, Cochlea-Implantat-Nachsorge, Ausbildung von Nachwuchskräften oder die Übernahme organisatorischer Aufgaben.

Entscheidend ist, überhaupt darüber zu sprechen.

Arbeitszeit und Lebensrealität

Flexible oder individuell passende Arbeitszeitmodelle können gerade in der Hörakustik ein wichtiger Wettbewerbsvorteil sein.

Nicht jeder Wunsch lässt sich betrieblich erfüllen. Aber häufig gibt es mehr Spielraum, als im ersten Moment vermutet wird.

Wer bereit ist, darüber zu sprechen, erhöht zumindest die Chance, gemeinsam eine Lösung zu finden.

Gute Mitarbeiterbindung verhindert nicht jede Kündigung

Dieser Punkt ist wichtig.

Auch ein hervorragend geführter Betrieb wird nicht jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter dauerhaft halten können.

Menschen ziehen um. Lebenssituationen verändern sich. Partner wechseln den Wohnort. Jemand möchte sich beruflich neu orientieren. Ein Wettbewerber macht ein sehr attraktives Angebot. Oder nach vielen Jahren besteht schlicht der Wunsch nach Veränderung.

Eine Kündigung bedeutet deshalb nicht automatisch, dass ein Unternehmen als Arbeitgeber versagt hat.

Die entscheidende Frage lautet vielmehr:

Was passiert im Betrieb, wenn sie kommt?

Genau hier beginnt der zweite Teil einer professionellen Fachkräftestrategie: die Vorsorge.

Wenn die Kündigung auf dem Tisch liegt

In den ersten Tagen nach einer Kündigung sollte nicht sofort hektisch irgendeine Stellenanzeige veröffentlicht werden.

Zunächst lohnt sich ein kurzer Blick auf die tatsächliche Situation.

Welche Aufgaben übernimmt die ausscheidende Person?

Welches Wissen muss vor dem Austritt gesichert werden?

Welche Kunden oder laufenden Versorgungen benötigen eine Übergabe?

Welche Termine und Verantwortlichkeiten müssen intern neu organisiert werden?

Und vor allem:

Muss tatsächlich exakt dieselbe Position wiederbesetzt werden?

Ein Unternehmen verändert sich. Vielleicht wurde ein Geselle eingestellt, inzwischen wäre ein Meister sinnvoller. Vielleicht haben sich Aufgaben verschoben. Vielleicht benötigt das Team heute eine andere fachliche Ergänzung als vor drei Jahren.

Eine Kündigung ist deshalb bei allem damit verbundenen Aufwand auch ein sinnvoller Zeitpunkt, das eigene Anforderungsprofil neu zu prüfen.

Nachbesetzung sollte nicht erst mit der Kündigung beginnen

Die klassische Reihenfolge lautet häufig:

Mitarbeiter kündigt – Stellenanzeige erstellen – veröffentlichen – warten.

In einem engen Fachkräftemarkt ist dieses Vorgehen riskant.

Vorausschauende Personalplanung bedeutet, sich auch dann mit Recruiting zu beschäftigen, wenn gerade keine Stelle frei ist.

Wie sichtbar ist der Betrieb als Arbeitgeber?

Gibt es eine aktuelle Karriereseite?

Sind Kontakte zu interessanten Fachkräften vorhanden?

Wie schnell können Bewerbungen bearbeitet werden?

Wer führt Gespräche?

Welche Qualifikationen sind zwingend notwendig und an welchen Stellen kann der Betrieb flexibel sein?

Wo können Stellen veröffentlicht werden?

Welche externen Partner oder Netzwerke können im Ernstfall unterstützen?

Ein kleiner Talentpool kann ebenfalls hilfreich sein. Nicht jeder interessante Kontakt muss sofort zu einer Einstellung führen. Vielleicht passt der Zeitpunkt heute nicht – in zwölf Monaten aber sehr wohl.

Recruiting wird damit vom spontanen Notfallprojekt zu einem dauerhaft mitgedachten Unternehmensprozess.

Geschwindigkeit ist im Ernstfall entscheidend

Gute Kandidatinnen und Kandidaten sind häufig nicht lange verfügbar.

Deshalb sollten Unternehmen ihre internen Abläufe überprüfen.

Wenn zwischen einer Bewerbung und einer ersten Rückmeldung eine Woche vergeht und anschließend noch mehrere Abstimmungsschleifen notwendig sind, hat möglicherweise längst ein anderer Betrieb reagiert.

Dabei bedeutet Geschwindigkeit nicht, unüberlegt einzustellen.

Es bedeutet, unnötige Verzögerungen zu vermeiden.

Wer vorher weiß, welche Schritte im Recruitingprozess notwendig sind, kann auch unter Zeitdruck strukturiert handeln.

Der beste Recruitingfall ist trotzdem der, der nicht entsteht

Bei aller Vorbereitung darf die Reihenfolge nicht verwechselt werden.

Die beste Nachbesetzung ist immer noch diejenige, die gar nicht notwendig wird.

Deshalb gehört die regelmäßige Beschäftigung mit Mitarbeiterzufriedenheit, Führung, Entwicklung und Belastung zwingend zur Fachkräftestrategie.

Gleichzeitig wäre es unrealistisch anzunehmen, dass damit jede Kündigung verhindert werden kann.

Professionelle Personalplanung akzeptiert beide Realitäten.

Menschen binden, solange die Zusammenarbeit für beide Seiten passt.

Und gleichzeitig:

Strukturen schaffen, damit das Unternehmen handlungsfähig bleibt, wenn sich Wege trennen.

Das ist letztlich nichts anderes als unternehmerische Vorsorge.

Fachkräftesicherung braucht zwei Säulen

Der Fachkräftemangel wird die Hörakustik voraussichtlich weiterhin beschäftigen. Umso wichtiger ist es, Personal nicht ausschließlich aus der Perspektive einer offenen Stelle zu betrachten.

Nachhaltige Fachkräftesicherung beginnt wesentlich früher.

Sie beginnt mit guter Führung, Kommunikation und Entwicklungsmöglichkeiten.

Sie beinhaltet aber auch die Frage, wie abhängig ein Unternehmen von einzelnen Schlüsselpersonen ist und was passiert, wenn morgen jemand das Team verlässt.

Die beiden zentralen Fragen lauten deshalb:

Was können wir heute tun, damit unsere guten Mitarbeiter gerne bei uns bleiben?

Und:

Wie gut sind wir vorbereitet, wenn sich trotzdem jemand entscheidet zu gehen?

Wer auf beide Fragen eine Antwort hat, muss eine Kündigung zwar weiterhin nicht mögen.

Aber er wird von ihr deutlich weniger überrascht.

Praxischeck: Wie gut ist unser Betrieb vorbereitet?

Ein kurzer Selbstcheck für die nächste Team- oder Führungssitzung:

• Wann haben wir zuletzt mit jedem Mitarbeitenden über seine berufliche Entwicklung gesprochen?
• Wissen wir, wo im Team regelmäßig Belastungsspitzen entstehen?
• Welche Aufgaben hängen aktuell von nur einer Person ab?
• Wie würden wir Wissen und laufende Kundenfälle bei einer kurzfristigen Kündigung übergeben?
• Wissen wir, welche Qualifikation wir bei einer Nachbesetzung heute tatsächlich benötigen?
• Wie schnell könnten wir eine neue Stelle sichtbar machen und mit geeigneten Kandidaten ins Gespräch kommen?
• Wer übernimmt im Ernstfall welche Aufgaben im Recruitingprozess?
• Haben wir Kontakte zu interessanten Fachkräften, auch wenn diese derzeit nicht aktiv suchen?
• Welche internen oder externen Ressourcen können wir kurzfristig aktivieren?

Je mehr dieser Fragen spontan beantwortet werden können, desto weniger wird aus einer Kündigung ein organisatorischer Notfall.

Über den Autor

Heiko Majewski ist Geschäftsführer und geschäftsführender Gesellschafter der Qire Group GmbH in Memmingen und seit vielen Jahren in der Personalberatung und im Recruiting tätig.

Die Qire Group unterstützt Unternehmen branchenübergreifend bei der Gewinnung und Besetzung von Fach- und Führungskräften sowie bei Recruiting- und Personalprojekten. Ein Schwerpunkt der Arbeit liegt auf der Frage, wie Unternehmen Personalgewinnung professioneller strukturieren und auch in angespannten Kandidatenmärkten handlungsfähig bleiben können.

Mit eyekju hat die Qire Group ihre Expertise für die besonderen Anforderungen der Augenoptik und Hörakustik gebündelt. Dabei geht es nicht nur um die klassische Besetzung offener Positionen. Aus der täglichen Zusammenarbeit mit Betrieben und Fachkräften entstehen zunehmend auch Konzepte rund um Mitarbeiterbindung, Personalvorsorge und vorausschauende Nachbesetzung.

Majewski beschäftigt sich insbesondere mit Recruitingstrategien, der Ansprache wechselbereiter Fachkräfte, Bewerbermanagement, Personalplanung sowie den wirtschaftlichen Folgen länger unbesetzter Positionen. Die praktische Erfahrung aus zahlreichen Such- und Besetzungsprojekten bildet die Grundlage seiner Beiträge zu Fachkräftesicherung und Personalmanagement.